乐城商业模式案例研究_华体会在线

本文摘要:“今天企业之间的竞争不是产品之间的竞争,而是商业模式之间的竞争”,这句话是彼得德鲁克的名言,经常被引用,被称为现代治理之父。

“今天企业之间的竞争不是产品之间的竞争,而是商业模式之间的竞争”,这句话是彼得德鲁克的名言,经常被引用,被称为现代治理之父。我们暂时不争论它的真实性,但这句话在一定程度上完美地解释了商业模式倡导者的想法。下面是边肖整理的乐城商业模式案例,供大家参考和接受。乐城商业模式案例研究星巴克是一家美国咖啡连锁公司的名字,成立于1971年。

它是世界上最大的咖啡连锁店,世界领先的零售商,面包师和特殊咖啡的品牌所有者。以下是乐城的商业模式案例小系列,供大家阅读。

星巴克为什么这么开心?如果微软产品的边际成本几乎为零,而餐厅、制造公司等等的运营成本和材料成本都很高,为什么还有人去开餐厅,建制造公司?这些公司仍然存在,有些人继续开新公司。这不代表他们还能赚钱吗?就是这样。每个行业都能有赚钱的机会。关键要看有没有降低成本的措施,或者巧妙创新商业模式。

比如我们经常去星巴克咖啡店,你不也喜欢吗?最初,咖啡起源于10世纪的埃塞俄比亚,然后传播到中东,16世纪由威尼斯商人带到意大利。17世纪通过英国东印度公司的海外业务传入英国、荷兰等西欧国家,立即成为西欧的时尚饮品。

咖啡馆是人们社交和放松的地方。到1675年,仅在英国就有3000多家咖啡馆。当时,英国移民也把咖啡带到了北美。

17世纪,纽约和波士顿到处都是咖啡馆。你看,咖啡馆在西方和美国开了300多年,数量已经达到数万家。

有几个人尝试过开咖啡馆赚钱。谁能想到在这样一个古老的行业里会有机会创造亿万富翁呢?然而,这并没有阻止美国人——霍华德。霍华德舒尔茨通过开咖啡店成为亿万富翁,更准确地说,他的财富是13亿美元!他在1985年创立了星巴克的前身。

今天,星巴克的市值是254亿美元。短短21年,这个奇迹就创造出来了,在300多个老行业都创造出来了!像星巴克这种没有新技术,又是老古董的行业,怎么会有第二次机会呢?首先要看规模。星巴克今天在全世界几乎有100家分店,和微软、谷歌差不多。星巴克拥有庞大的客户群,在世界各地的星巴克每周销售4000多万杯咖啡饮料。

每月销售额差不多2亿杯,按每杯3美元计算,只有咖啡销售额是每月6亿美元!300多年来没有人这样做过,过去也没有咖啡馆公司做出这种规模,前所未有!为什么星巴克的品牌那么好,全世界的人都愿意去,为星巴克咖啡付出那么高的价格?他们在广告上花很多钱吗?几乎所有的企业品牌都在广告上花费大量的资金来建立消费者之间的信任和形象,比如服装和食品品牌。做市场调研的人得出的结论是,一般人看了两三遍就愿意为一个品牌买单,然后就相信了。所以广告的投入是极其关键的。

然而,到目前为止,星巴克并没有花一分钱做广告,但它的品牌却是全球咖啡行业最响亮的,这是星巴克最大的成功故事。正是因为不用花钱打广告就能拥有最好的品牌,而且卖一杯咖啡的边际成本很低,所以赚钱的空间很大。星巴克为什么不花钱打广告就能打造顶级品牌?三个因素给星巴克带来劣势。第一,星巴克从一开始就只选择在最繁华的市区路口开咖啡店。

虽然这些地区的地租很高,但是星巴克自然来的很抢眼。诚然,这可能是知识。从前,人们知道没有什么特别的。所以,更重要的是第二个因素,即全球化和全球范围内的人口流动,给星巴克这样的品牌连锁店带来了前所未有的机遇。

但有一点很关键,就是人在异地、国与国之间的流动性要大,要频繁,就是空运、高速公路等交通网络一定要有活力,跨境旅游才会轻松。否则这种跨地区、跨国的品牌协同效应很差,这也是为什么在1980年8月全球化重启之前,即使有人想像舒尔茨先生一样开一家全球连锁咖啡馆,也很难让人开心。

正是全球化带来的跨国进口流造就了星巴克,为星巴克节省了大量的广告费用,使其销售一杯咖啡的边际成本非常低。有了星巴克这种规模的全球咖啡馆,传统咖啡馆的日子更不好过了,正在被淘汰。“另一个因素是星巴克在纳斯达克上市。

1992年,其股票被上市业务,也就是说,我们都可以通过购买股票成为星巴克的股东。很多人认为把自己公司的股票公开发行只是一个融资事件。如果我的公司不需要资金,似乎不用上市。

其实远非如此。除了融资,公司股票上市还有一个同样重要的作用,就是强化公司品牌,增加公司知名度。在1992年上市之前,星巴克在美国西海岸只有一定的知名度。

其他地方的人都不知道有这样的咖啡馆公司,更不知道它的咖啡怎么样。然而,在准备上市的过程中,美国大大小小的媒体都在报道星巴克有多好,它的咖啡有多好。很好。

甚至连没喝过星巴克咖啡的人都很好奇,想尝试一下,把星巴克咖啡变成一种时尚品。股票上市后,股价一天比一天涨,让星巴克成了新闻,让更多人知道了品牌。”这也是刚刚在美国上市的中国之家客栈前景非常好的原因。

今天,中国各地的酒店基本上是相互独立的,酒店的名称也是五花八门。不知道哪个好。这也是为什么父亲每次来中国旅游,最痛苦的就是选择酒店。都说是四星五星,不知道哪个好。

因此,当我得知沈南鹏先生开了一家家庭旅馆时,我立即认为他的判断是准确的!他公司的股票才上市三个多月,股价就涨了一倍多。星巴克的故事之所以有趣,不仅是因为它的商业模式,还因为创立公司的舒尔茨先生是一个伟大的人。

舒尔茨在1953年出生纽约的布鲁克林区,是贫困区之一,他有一个弟弟和妹妹。为了支持一家的生活,他爸爸开过出租车和卡车,也在工厂干过苦力活,他妈妈不事情,在家照顾小孩。

由于家境难题,1956年,他们一家搬进政府救援的公寓房,靠政府福利津贴长大。上的大学、中学以及厥后的大学很一般,同学的家境也很穷。12岁开始,舒尔茨天天早起送报纸,赚些钱给自己和家里用。之后,在初中、高中时,经常在餐馆、制衣厂打工。

为了赢得体育奖金上大学,在中学他发愤踢美式橄榄球,厥后获得北密执根大学的奖学金,去那里上大学。在1985年建立星巴克之前和之后,他都是靠自己的奋斗,而不是靠怙恃的遗产,更没有靠任何人的权势后台。

“靠自己的努力,舒尔茨这样一个家庭配景极普通的人也能在1992年,也就是他39岁时,成为亿万富翁,实现事业乐成。像舒尔茨这样的小我私家故事总是让你爸爸由衷地佩服,他是我的英雄。

在以私有制为基础的美国,由普通家庭身世而成为亿万富翁的小我私家故事许多,上次谈到的盖茨就一例子,另有沃尔玛连锁店公司的首创人是这样,戴尔电脑、英特尔、雅虎等公司的首创人也是这样。”乐成的商业模式案例分析篇2革新开放以来我国的“十大乐成商业模式”泉源于一批在连续谋划、盈利能力、焦点竞争力、增长态势、影响力与体能等方面体现突出,在乐成度、创新性方面优异的企业。他们的盈利模式是什么?又有哪些创新性?腾讯:从工业价值链定位来看,抓住互联网对人们生活方式的改变形成新的业态的机缘,通过建设中国规模最大的网络社区“为用户提供一站式在线生活服务”,通过影响人们生活方式切入主营业务。

盈利模式:在一个庞大的便捷相同平台上影响和改变数以亿计网民的相同方式和生活习惯,并借助这种影响嵌入各种增值服务。创新性:借互联网对人们生活方式改变之力切入市场,通过免费的方式提供基础服务而将增值服务作为价值输出和盈利泉源的实现方式。

阿里巴巴:从工业价值链定位来看,抓住互联网与企业营销相联合的机缘,将电子商务业务主要集中于B2B的信息流,为所有人缔造便捷的网上生意业务渠道。盈利模式:通过在自己的网站上向海内外供应商提供展示空间以换取牢固酬劳,将展示空间的信息流转变为强大的收入流并强调增值服务。

创新性:通过互联网向客户提供海内外分销渠道和市场时机,使中小企业降低对传统市场中主要的依赖及营销等用度并从互联网中获益。携程:从工业价值链定位来看,抓住互联网与传统旅行业相联合的机缘,力图饰演航空公司和旅店的“渠道商”角色,以发放会员卡吸纳目的商务客户、依赖庞大的电话呼叫中心作预定服务等方式将机票、旅店预订、度假预订、商务治理、特约商户及旅游资讯在内的全方位旅行服务作为焦点业务。盈利模式:通过与全国各地众多旅店、各大航空公司互助以规模采购大量降低成本,同时通过消费者在网上订客房、机票积累客流,客流越多携程的议价能力越强其成本就越低,客流就会更多,最终形成良性增长的盈利模式。

创新性:驻足于传统旅行服务公司的盈利模式,主要通过“互联网+呼叫中心”完成一其中介的任务,用IT和互联网技术将盈利水平无限放大,成为“鼠标+水泥”模式的范例。招商银行:从工业价值链定位来看,抓住信息技术与传统金融业相联合的机缘,以“金融电子化”建设服务品牌,先后推出海内第一张基于客户号治理的银行借记卡、第一家网上银行,第一站切合国际尺度的双币信用卡、首个面向高端客户理产业品的金葵花理财、首推私人银行服务及跨银行现金治理等业务。盈利模式及盈利能力:通过扩大服务面、延伸服务线取得多方面的利息收入与增值收入。创新性:将信息技术引入金融业的生长,并以“创新、领先、因你而变”时刻不停推出新服务,引领金融业的生长。

苏宁易购:从工业价值链定位来看,以家电连锁的方式增强对市场后端的控制,同时增强与全球近10000家知名家电供应商的互助,打造价值共创、利益共享的高效供应链,强化自身在整个工业价值链中主导职位。盈利模式:基于SAP系统与B2B供应链项目、通过降低整个供应链体系运做成本、库存储蓄并为客户提供更好的服务这一“节省+开源”的方式实现营收。创新性:以家电连锁的方式增强对市场后端的控制力,并以此为基础增强向上游制造环节的渗透,使零售与制造以业务同伴方式互助提高整个供应链的效率,进而买通整个工业价值链以钻营更高价值回报。华为:从工业价值链定位来看,以客户需求为驱动,定位为通讯设备领域的系统集成服务商与量产型公司,为客户提供有竞争力的端到端通信解决方案,并围绕通讯设备领域的整个产物生命周期形成完整的产物线。

盈利模式:主要依靠整个通讯产物的整个产物生命周期赚钱。创新性:凭借通讯设备领域整个产物生命周期上完整的产物线的营收,以牺牲暂时的亏损为价格将投入市场的新产物按两三年后量产的模型订价,使用企业规模效益、低耗与高效的供应链治理、非焦点环节外包、流程优化等方法挖掘出的成本优势挤跨或有效扼制海内竞争对手,并使用研发低成本优势快递抢夺国际市场份额,打压在成本上处于劣势的西方竞争对手,形成著名的“华为优势”。

比亚迪:从工业价值链定位来看,依托某一工业领域的技术优势,在相关工业转型或兴起的配景下,将其工业优势向这一领域举行逆向的工业转移,形成跨领域的、稳步攀升的工业扩张。盈利模式:在工业转移与扩张的历程中,通过改变工业景框、设定新的游戏规则、合并细分市场、整合主顾需求举行价值创新,以蓝海战略实现营收。创新性:基于电池领域的绝对竞争优势与工业优势,在已有的商业领域取得乐成后,以较强的复制能力、稳定性、技术创新等,集中使用内部资源、整合各业务群中的优势元素塑造向新兴领域或转型工业举行工业结构的转移与调整,繁衍一个又一个新业务,实现塑造蓝海、工业扩张与价值缔造的统一。对上述商业模式举行梳理不难发现:乐成的商业模式很是一样而又很是纷歧样。

很是一样的是创新性地将内部资源、外部情况、盈利模式与谋划机制等有机联合,不停提升自身的盈利性、协调性、价值、风险控制能力、连续生长能力与行业职位等。很是纷歧样的是在一定条件、一定情况下的乐成,更多的具有个性,不能简朴地拷贝或复制,而且必须通过不停修正才气保持企业持久的生命力。

借鉴基础上的创新永远是商业模式中商业智慧的焦点价值。

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